¿Cómo lograr una empresa sana?

En la década de los noventa, Safeway, empresa elaboradora de pan en los EEUU, enfrentó una grave crisis. El porcentaje de accidentes entre sus 130 colaboradores había crecido vertiginosamente, el ausentismo y la rotación del personal eran altos, y la productividad de los colaboradores estaba disminuyendo. El ausentismo, especialmente de los días lunes – secuelas de la “fiebre” del fin de semana, dejaban fuera de combate a ocho de cada 100 empleados. Y en algunos puestos, el cambio de personal llegaba al 100%.

Hubo meses de tanteos y ensayos acerca de las posibles soluciones antes de encontrar la verdadera causa del problema. Y el problema se originaba en el liderazgo del jefe de planta.

El mal humor del jefe tenía un efecto inmediato y marcado sobre los colaboradores. Cuando se enfadaba con un colaborador por algún descuido, éste casi siempre llamaba al día siguiente para avisar que estaba enfermo. A la inversa, los colaboradores a los que distinguía con un elogio, generalmente no faltaban un solo día al trabajo durante semanas.

Lenta y dolorosamente el jefe de planta fue cayendo en la cuenta de que su estilo personal de manejo era el desencadenante del descontento, los malestares físicos y la falta de productividad de los colaboradores. Pudo llegar a la conclusión de que el problema eran las opiniones y sentimientos del personal respecto de él, de sus tareas y de ellos. Los colaboradores le tenían miedo, y eran apocados para tomar decisiones y asumir responsabilidades por temor a sus críticas y desaprobación. Su estilo de manejo agresivo – controlaba todo, tomaba todas las decisiones y hacía prevalecer su punto de vista – intimidaba a los colaboradores. Estos se sentían impotentes, desalentados e inútiles.

Después de meses de vigilar a los colaboradores, de observar sus hábitos de trabajo y estudiar su propio rendimiento, el jefe de la planta resolvió desarrollar una cantidad de programas dirigidos a restablecer la confianza de los colaboradores y dejar de lado su estilo riguroso y severo. Con el fin de compartir el control y el manejo de la planta, organizó grupos encargados de resolver problemas inherentes a su división, como medidas sanitarias, de seguridad y económicas. Declaró estar dispuesto a recibir todas las sugerencias de los colaboradores y su receptividad comenzó a distender el clima hasta el punto de que cada vez más trabajadores planteaban sus ideas, seguros de que se les prestaría la debida atención. En un solo año, la compañía aplicó más de mil ideas presentadas por los colaboradores, incluso una cantidad de mejoras en los sistemas de seguridad.

Las sugerencias del personal se reflejaron prácticamente en todas las áreas de la empresa, como en los porcentajes de ausentismo.

Los colaboradores se adueñaron de un depósito donde instalaron un pequeño gimnasio, contaba con un par de aparatos de remo, una bicicleta de gimnasio y algunas pesas.

El gimnasio se constituyó en el punto de partida para un programa que promovía el compromiso total de la empresa con el bienestar de sus colaboradores. Luego se construyó un centro de 50 metros cuadrados, destinado no sólo a los colaboradores, sino también a sus familias. Los colaboradores aprendieron mucho sobre lo que significaba conservar un buen estado físico y alimentarse de una manera más nutritiva. Uno de los programas más imaginativos de este centro fue el de la “Terapia recreativa”, una serie de clases acerca de cómo preocuparse menos y disfrutar con el trabajo.

 

El ausentismo bajó del 8% al 0,2%. Los accidentes de trabajo disminuyeron. La rotación del personal cayó verticalmente de un 100% a un 10%. Dicho de otra manera la empresa Safeway calculó que había ahorrado ¡unos US$700.000. por año!

El bienestar del personal hace a la empresa más salusable. El líder debe estar ocupado en crear un ambiente en el cual el personal se puede sentir bien con lo que hace, dignificado y recompensado por su tarea, y no solo a través de un desarrollo profesional y financiero, sino también de un crecimiento personal y espiritual.

 

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